编者按：近年来，企业经营管理方面的书籍已成为书店的热销品种，各类理论也在企业界掀起过多次浪潮。然而，在熟悉和掌握了各种“概念”、“理论”之后，很多企业的问题依然没有解决，其中一个重要的原因就是对“中国特色”的东西没有给予重视，因为毕竟中国开始市场经济的时间太短，有太多的不规范，中国企业有太多的特殊性。关注中国企业的现实处境，研究中国企业的实际运作过程，这也许是一个理性的回归。

    本文作者茅理翔先生是方太厨具有限公司董事长。80年代他把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点****生产基地，1996年他又二次创业，仅用2年时间就把“方太”打造成为一个全国知名品牌，使其家族财产达5亿元。这组文章选编自他的手记，从这些小短篇中，我们可以从侧面看到作者几十年的商海经历和经营管理经验。相信他的经历和感悟对现实中的企业人士会有所裨益。

    我们的第一支电子点****诞生于1986年，真正打开外销局面是从1989年开始的。当时，社会上还瞧不起乡镇企业，认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智，演出了一场混进广交会的喜剧。

    我开着轿车轻松地进了第一道大门，然后西装革履，提着高级皮箱，与外商“哈罗哈罗”几声，装得像老朋友似的，挤在他们中间混入第二道大门，进了展区。这里有几千个摊位，几十万种产品，布局是那么整齐，走廊是那么畅通，外贸人员像机器人一样坐在摊位前，等候客人询价。我观察了一下情况后，悟出了一点道理，觉得这样挤在人家当中等待太被动了，小小点****放在橱窗上，很不受人注意。我等了一天，还是无人问津。我急了，这时想起了茅台酒的故事—巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津，捱到最后一天，销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔，酒香扑鼻，外商均感到如此好的酒为什么没被评上？！结果重新评审，茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去，年年被评上国际金奖。受这个典故的启发，我立即从橱窗里拿下一支喷****，一支脉冲枪，双手舞动，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默，你“哈罗”，他也“哈罗”，纷纷靠拢来了，围了一大帮人，还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好，这么一搞，他摊位的人更少了，而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝，我说，这就是做生意。他说，吵吵闹闹的，这算什么做生意，还问我是什么地方来的个体户（当时个体户与资本主义是同义词，被人瞧不起的），说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证，他把保卫科的人叫过来，把我的点****箱子没收，并把我叫到保卫科，罚了300元钱。

    我并没有气馁，又到商场里买了一只箱子，到旅馆里拿了点****，干脆到广交会外面的大门口，堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗，哈罗”地招徕外商，终于订下了第一张合同，对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵，没人来干涉，我当天就订了一万两千美金的货。第二天，宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子，又请了一名外销员给做翻译，我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝，摊位上的客户越聚越多，等待定货的外商排起了长队。这一届广交会，我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了！毕竟，我们从内向型企业向外向型前进了一步。

    这样，我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点****的老外，后来都认识了我，我的摊位常常排队订货。我的点****冲出了国门，从此一发不可收拾，外销量年年增加，我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的，点****就是这样打出的全球销售第一，“点****大王”的称号也由此产生。

    后来，那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友，希望我把单子给他一点，他的钟表生意不好，也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访，一看厂房这么漂亮，厂区这么大，就对我说，很对不起，我向你检讨，假如国营企业的老总都像你，中国就有希望了。他说，很多国营大厂的厂长，上午广交会一转，一大群人陪着，气势很大，下午、晚上就到高级娱乐场，或者游山玩水去了。

    现在总结起来，1995年前的整整十年，是我第一次创业的时期，那是“能人治厂”的时代。董事长是我，总经理是我，销售科长是我，销售员也是我，单打独斗，凭匹夫之勇，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手，这就是推销时代。如今，市场经济开始成熟了，企业也发展了，这个时代已一去不复返了，方太的销售如果还停留在这种形式上，就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程，靠的是组织的智慧与队伍的建设。

    作为一个企业家，必须学会超脱。领导没有三头六臂，不可能事必躬亲，如果事无巨细全都管，胡子眉毛一把抓，反而什么名堂也搞不出来。
我说的“超脱”有三层意思：

    首先，要摆脱事务工作的束缚，使自己有更多的精力去考虑企业的重大问题。

    第二，必须从常人的思维中超脱出来，具有创新思维，使人感到你的见解确实与众不同。

    第三，必须从平凡庸俗的人际关系中超脱出来，不能像有些人那样天天搓麻将、泡舞厅，这些活动美其名曰“交往”，实际上是浪费精力。如果不从这些活动中超脱出来，自己就没时间处理大事、思考大事，事业就不可能有大发展。

    说到这里，有人不禁要问，企业家这样超脱，岂不成了真正的孤独的“超人”了吗？

    对，一个真正成大业的人，就要学会超脱，学会独处。美国通用汽车公司总裁斯隆说：“超脱与孤独有时候是同义词，最高经营者必须是孤独的。”当然，企业家也是人，也有七情六欲，所谓“超脱”也是相对而言的。企业家要真正做到超脱，就必须真正克制各种各样的不符合自己形象的言行，克制那些违反市场经济规律的做法。

作为一个大企业家，面对着几亿、几十亿的生意，你能事无巨细地自己去做吗？因此，既能把事情交给人家做，又能使事业朝着自己运筹策划的方向走，才是企业家的本事。一个人越超脱，事业就越大。

解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？我有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“********”，最后将导致家族和企业的分裂。电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。我有一位朋友，他的企业也是家族企业，创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。

    我女儿虽然也非常支持我的工作，但方太创业至今女儿和女婿一直没参与经营活动，他们在方太有14%的股份。这并非受传统观念影响，而是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的各种矛盾。在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。

    在方太我以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族和亲戚，都是引进的硕士生和本科生。这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。我弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部，我弟弟不高兴了。还有我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这两件事惊动了80岁的老母亲，大骂我不孝，边哭边骂。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。

    我对家族制的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。

    做厂长的，最头痛的是应收货款收不回，即使你采取包干制也好，到最后总是你厂长倒霉。有一个厂长，用了一个好友当销售科长，到年底算了算，总共才2000万元销售额，倒有1000万是应收货款，其中300万还算正常，700万已无法收回。最后，此厂关闭，但该科长却在另一处建了一个新厂。很显然，有些应收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了庙。
有的公司很大，占用你的资金来做生意，如你不让它欠款就不跟你做生意。你无奈，只得做，但每月的应收款也越来越大，最后你还断不了货，你断货，它货款照样不给你。有的个体户，头几笔生意回款很快，到最后，吃了你一笔货款就逃之夭夭。有的百货公司倒闭了，你的货款无法收回了，等等。

    种种情况都会出现，对任何一个企业均是一个十分棘手的大难题，要管好谈何容易。方太在外有46个办事处，5000多家销售点，我们开始给每个销售员订了合同，一切的风险是个人的，但真的出了问题，这些人还是会哭哭啼啼叫公司承担。在实践中，我总结出几个办法：

    第一，放一定的存货铺底，用房产担保或押金，然后款到发货，笔笔清。这样有难度，生意做不大，吸引力不强，销售员容易跑，或者天天叫。
第二，放水养鱼，先给大的铺底周转，然后，等他肥了再慢慢收缩库存。这一招很好，一部分人的确很成功，但这样一来你会给另一部分人一个挪用公款的机会，去挥霍，到头来，这个缺空越来越大，无法补缺。

    第三，资金支付中扣除风险金，能解决一些问题。

    第四，时时关注库存，强化管理，强化监督，把库存检查到商场。但也有个别人同商场关系好，造假库存避开风头，后来还是出问题。

    第五，对销售员必须要加强法律与思想教育。

    对销售部长的要求，很显然，必须忠诚又必须有技巧，既不得罪销售员与客户，又能很严格地控制库存，逐步调节，减小风险。等真的出了问题，你已很头痛，个个都抓到牢里去总不是一个办法，一定要加强平时的管理。必须加强库存检查，派人专门去查库存及对方单位的存货。经常分析库存的合理性，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系。

    还有，弱国无外交。创名牌是一个最好的办法。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时你还可以傲一傲，要现款提货；销售员对你也有向心力，也不敢吃你的款而离去。

    总之，销售量要大，库存量要少，这是一对矛盾，企业无法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持销售旺盛，库存合理，风险小，资金有效。